传统的国有企业的分配带有明显的行政化特点，与国有企业的市场化转型不匹配。行政化的分配模式体现了明显的职务概念，本质是“官本位”，同时存在着重学历、重能力、重资历的特点，导致员工大部分收入跟其贡献无关，自然会造成干多干少一个样的大锅饭。

同时，传统的国有企业分配模式带有明显的普惠制特点。这体现在员工普遍享有的补贴、津贴多、福利项目多，这些本质上是员工收入的一部分，而且跟员工贡献也不挂钩，自然也就导致了平均主义。

因此，国有企业薪酬改革，实际上是要以市场化方式打破平均主义大锅饭 ，建立以贡献为核心、以为企业创造的价值成果为主要受薪依据的市场化薪酬模式，解决干多干少一个样、干与不干一个样的困境，推动企业实现按劳分配、多劳多得的市场化分配模式。

这种模式下，收入能增能减当然很明显。但更重要的是，收入能增能减的依据从传统的“四大件”为主转变为以贡献为主，以“四大件”为辅的评价体系，从而建立公平的激励约束机制。因此，市场化薪酬模式是以价值创造为核心，统筹企业发展与员工收入的关系。实践中要把握以下三点：

第一，收入能增能减，企业发展与员工收入实现同步。也就是说，员工收入作为企业的成本的组成部分，必须要与企业的经营成果挂钩，与企业的经营目标的完成情况挂钩，实现同向增减。

一是建立工效挂钩机制。总体上要充分发挥市场在分配中的决定性作用，在政府宏观指导调控要求下，依法合规调整企业的分配机制，实现企业薪酬水平与企业经济效益、市场薪酬水平相适应，增强企业竞争力。

二是合理确定企业薪酬策略。国有企业要建立“业绩与薪酬水平”双对标体系，根据企业发展阶段和战略要求，合理选择领先型、匹配性、滞后性、混合型等不同的薪酬策略。

第二，内部差异化工资总额分配。国有企业要全面实行工资总额预算管理，按照国有企业工资决定机制改革要求，结合集团战略要求与内部不同部门与子公司的特点，科学做好内部工资总额分配。

一是要明确集团总部与各子公司之间的工资总额分配关系，合理确定集团总部的工资总额标准，控制总部的人员成本，提高薪酬分配对业务的支撑作用。

二是要根据子公司的功能定位、发展阶段及需求明确不同子公司的薪酬策略以及工资总额挂钩指标、预算管理模式等，从而以薪酬改革推动子公司业务经营，增强子公司的发展活力。

第三，以岗位为核心建立岗位绩效工资制。改变传统的职务工资制，建立岗位绩效工资制，坚持全员绩效考核，建立效率与公平并重、激励与约束并举的岗位分配机制，加强人岗匹配，调节不合理的过高收入，鼓励合理拉开收入差距，防止出现“高水平大锅饭”。

一是从身份管理转为岗位管理。取消行政级别，打破“干部”与“工人”的界限，实行规范的劳动关系管理，变身份管理为岗位管理。收入与岗位挂钩，实现“以岗定薪、岗变薪变”，并与市场化选人用人机制联动，与岗位业绩挂钩，收入能升能降，切实解决员工收入该高不高、该低不低的问题。

二是优化人岗匹配，实现“人尽其才”。建立以岗位为基本单元的现代组织管理体系，明确岗位的责权利，建立岗位说明书、胜任力模型，通过科学的选人用人推动人岗匹配，推动优秀人才匹配到关键岗位，发挥更大价值，创造更高业绩，获得更多收入。

传统的国有企业薪酬分配机制如何向市场化转型？

在确定了薪酬模式，明确了薪酬分配的核心原则与要素之后，就要对薪酬体系进行优化调整，其核心是建立科学的薪酬等级，优化薪酬结构，落实按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的原则，激发员工的工作积极性，实现企业与员工的共赢。

第一，建立岗位宽带薪酬制。所谓宽带薪酬本质也是一种薪酬等级制，也就是对薪酬分为不同的级别，然后每个级别由划分为小的档位，从而形成企业的薪级薪档。这对于完善薪酬的规范性，建立科学的涨薪机制有重要的作用。

一是要建立职位职级体系。企业要按照精简高效、权责分明、管理科学的原则，优化企业内部组织机构设置，明确部门职责和岗位设置。在此基础上根据岗位性质和职责不同，科学划分岗位序列，并完成岗位价值评估，科学确定不同岗位序列职位等级之间的对应关系，为薪级薪档确定奠定基础。

二是要合理划分薪级、薪档。岗位和职位职级体系确定后，要相应确定每个岗位的薪酬标准。要注意，薪级之间的级差和薪级内的不同薪档的档差不能机械理解，要根据企业实际情况、当地物价水平、同行对标结果等合理确定，既要考虑激励性，又要考虑可承受性。

第二，优化薪酬结构。薪酬结构是指员工获得的薪酬的组成。传统的薪酬结构是以固定工资与津贴、补贴为主，缺乏激励性。市场化薪酬改革，就是要建立重贡献、重实绩的薪酬分配结构，将薪酬分配向企业的价值创造者倾斜。

一是分配向贡献要素倾斜。改变薪酬分配以职务、学历、能力、资历等固定工资与津贴、补贴为主的结构，采取一揽子薪酬包策略，将职务工资、固定工资、基本工资、津贴补贴等统一纳入固定工资，降低其在薪酬分配中的比例，增加绩效薪酬部分的占比。

不过要注意，在实践中不能一刀切。纵向看，职级越高，越靠近市场一线，则浮动薪酬部分越高。反之，职级越低或者越靠近后台职能部门，则浮动薪酬部分应该越低，以确保稳定性。

二是分配向核心业务倾斜。集团化公司要明确子公司的功能定位以及相应的战略要求，从而匹配不同的薪酬策略。集团的薪酬分配要向承担核心业务的子公司倾斜。同时，要向技术技能人才相对集中的子公司倾斜，要向对公司具有重要战略价值的子公司倾。

尤其要注意，有些子公司可能现在规模小、经济效益差甚至亏损，但对集团有战略价值，这类子公司不能单纯从经济效益考虑其薪酬分配，而应该适度倾斜，扶持其发展。而对于员工工资水平偏高的子公司特别是非市场化业务的子公司，要控制薪酬总额。

三是分配向核心岗位倾斜。企业通过岗位价值评估确定核心岗位名单，对于核心岗位，企业应该将薪酬分配向核心岗位倾斜，以确保企业的持续发展。

同时，对于核心岗位的人才选拔应该加快市场化改革。对于核心岗位的人才可以采取协议工资制或者薪酬特区模式，以提高对优秀人才的吸引力，提到人岗匹配度。

四是分配向一线岗位倾斜。在薪酬分配中，要加大作出突出贡献的一线苦脏险累岗位倾斜力度，稳定基层员工的收入水平，稳步提高一线岗位的薪酬激励性。尤其是在津贴、补贴项目设置上要向一线岗位倾斜。

第三，调整分配周期。也就是说改变传统的以工资为主、以津贴、补贴为辅的传统短期分配模式，建立短期、中期、长期相结合的薪酬分配模式，建立短期看工资、中期要分红、长期分股权的复合薪酬分配模式，调整分配周期，增强员工对企业的向心力，提高企业的可持续发展能力。

一是短期工资要稳定、规范。按月发放的固定工资、津贴、补贴，按月或季度发放的绩效工资对于维持员工的生活具有重要意义。因此，要保持工资的稳定性、发放的及时性，增强员工的安全感。

同时，要严格遵守相关要求，将工资、奖金、津贴、补贴、 加班加点工资、特殊情况下支付的工资全部纳入工资总额管理，取消不合法、不合理的项目，规范工资发放秩序，健全规章制度，杜绝制度的“模糊地带”和“真空地带”。

二是中期激励要灵活。中期激励一般是指与企业经济效益挂钩的分红型激励方式，其周期一般是年度。对于公司的核心人才，包括符合条件的领导班子成员都可以采取这种方式。

中期激励要把握住与企业经济效益挂钩的核心原则，其工具可以灵活多样。如业绩奖金、提成、利润分享等各种方式。

三是长期激励要创新。长期激励主要是指股权类激励。其周期一般是三年以上，这种激励方式能够捆绑优秀人才，实现企业与员工的长期共赢。

长期激励要注意把握政策边界。对于符合条件的国有企业，可以根据自身发展阶段、业务特点灵活选择员工持股、项目跟投等不同的长期激励方式。

核心人才的激励是重点。要注意的是，现代人力资源管理已经进入人力资本时代，要认可核心人才对企业发展的巨大作用。因此，在薪酬分配中，要推动劳动、知识、技术、管理要素按贡献通过多种分配形式参与分配，在中长期激励中科学、合理评估、体现人力资本的战略价值。